CONTEMPORARY STRATEGY ANALYSIS

CONTEMPORARY STRATEGY ANALYSIS TEXT AND CASES EIGHTH EDITION ROBERT M. GRANT

ЗАМАНАУИ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ТАЛДАУ II том 8-БАСЫЛЫМ РОБЕРТ M. ГРАНТ

ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ РОБЕРТ М. ГРАНТ ЗАМАНАУИ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ТАЛДАУ 8-басылым II том Оқулық Алматы, 2016

ӘОЖ 005(075.8) ҚБЖ 65.290.2я73 Р54 Қазақстан Республикасы Білім және ғылым министрлігінің «Оқулық» республикалық ғылыми-практикалық орталығы бекіткен Ағылшын тілінен аударғандар: Айзада Әбенова (7-12, 14, 15-тараулар), Айжан Рысалдиева (13-тарау), Ұлпан Ақберді (16-тарау) Р54 Роберт М. Грант Заманауи стратегиялық талдау: Оқулық. 8-басылым. ІІ том Алматы, 2016 Оқулықтың басты мақсаты стратегиялық менеджмент саласында білім нәрімен сусындауға ниеттенген оқырмандарды саланың негізгі ұғымдарымен, тәсілдерімен сызбаларымен таныстыру. Кітаптағы нақты мысалдар арқылы берілген құнды әрі тың мәліметтер менеджерлер мен студенттердің стратегиялық менеджментке деген көзқарасын өзгертіп, оны меңгеруге көмектесері анық. Автор стратегиялық менеджмент, корпоративті стратегия ұғымдары жайында баяндап, бәсекелік артықшылық ұғымына терең талдау жүргізді, сондайақ, әртүрлі салалардағы бизнес-стратегияларды қарастырады. Оқулық осы құнды еңбектің соңғы екі бөлімін қамтиды. Бұл бөлімдерге соңғы он тарау кірді. Әр тараудың өзінің міндеттері белгіленген. Әр тараудың соңында қорытынды, өзін-өзі тексеру сұрақтары мен сілтемелер берілген. Сол сұрақтарға жауап беру арқылы оқырман өзі нің тарауды қаншалықты түсінгенін және алған ақпаратты тәжірибеде қалай пайдалануға болатынын көре алады. Оқулық экономикалық бағыттағы жоғары оқу орындарының студенттеріне, магис транттарына, МВА бағдарламасының тыңдармандарына және менеджмент саласына қызығушылық танытқан қарапайым оқырмандарға арналған. ISBN 978-601-7427-66-5 ӘОЖ 005(075.8) ҚБЖ 65.290.2я73 All Rights Reserved. Authorised translation from the English language edition published by 2010, 2013 John Wiley & Sons Limited. Responsibility for the accuracy of the translation rests solely with Association of Higher Educational Institutions of Kazakhstan and is not the responsibility of John Wiley & Sons Limited. No part of this book may be reproduced in any form without the written permission of the original copyright holder, John Wiley & Sons Limited. Қазақстан Республикасы Жоғары оқу орындарының қауымдастығы, 2016 Барлық құқықтар қорғалған. Бұл басылымның ешқандай бөлігі кез келген формада, электронды немесе қағаз жүзінде және фотокөшіру, жазу сияқты басқа әдістер арқылы көшіріліп алынбайды немесе көшірмесі жасалынбайды, сондай-ақ Wiley баспасының жазбаша рұқсатынсыз өзге тілдерге аударылып басылмасын.

Сьюге арнаймын

6 МАЗМҰНЫ МАЗМҰНЫ III БӨЛІМ. БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ ЖӘНЕ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚҚА ЖЕТУ 7 Бәсекелік артықшылықтың көздері мен өлшемдері 8 Сала эволюциясы мен стратегиялық өзгеріс 9 Технологиялық салалар мен жаңартпашыл менеджмент 10 Кемелденген салалардағы бәсекелік АРТЫҚШЫЛЫҚ 7-ТАРАУ. БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚТЫҢ КӨЗДЕРІ МЕН ӨЛШЕМДЕРІ 13 Кіріспе және міндеттер 14 Бәсекелік артықшылықтың туындауы мен сақталуы 15 Бәсекелік артықшылықтың туындауы 15 Бәсекелік артықшылықтың сақталуы 19 Urban Outfitters компаниясы 22 Бәсекелік артықшылықтың түрлері: шығындар және дифференциалдау бойынша артықшылыққа жету 23 Әртүрлі нарықтардағы бәсекелік артықшылық 23 Шығындар талдауы 25 Шығындар бойынша артықшылықтың көздері 26 Boston Consulting Group компаниясы ұсынған тәжірибе қисығы 26 IBM Credit компаниясындағы реинжиниринг үдерісі 32 Шығындар талдауында құндылықтар жүйесінің қолданылуы 34 Дифференциалдау стратегиясын талдау 36 Дифференциалдаудың сипаты мен артықшылықтары 38 Дифференциалдау стратегиясын талдау: Сұраныс тарапы 40 Тауардың болмысын түсіну 41 Дифференциалдау стратегиясын талдау: Ұсыныс тарапы 43 Құндылықтар жүйесі мен дифференциалдау талдауын біріктіру 48 Металл құтыларын өндіруші компанияның дифференциалдау мүмкіндіктерін анықтау үшін құндылықтар жүйесін қолдануы 49 Шығындар тиімділігі және дифференциалдау стратегияларын қолдану 50 Қорытынды 52 Өзін-өзі тексеру сұрақтары 52 Сілтемелер 53 8-ТАРАУ. САЛА ЭВОЛЮЦИЯСЫ МЕН СТРАТЕГИЯЛЫҚ ӨЗГЕРІС 57 Кіріспе және міндеттер 58 Саланың өміршеңдік кезеңі 59 Сұраныстың өсуі 59 Білімнің пайда болуы мен таралуы 60 Автокөлік өнеркәсібінің дамуы 62 Өміршеңдік кезең үлгісінің жалпы сипаты 63

МАЗМҰНЫ 7 Өміршеңдік кезеңнің бәсекелестік пен стратегияға ықпалы 65 Ұйымдық бейімделу мен стратегиялық өзгеріс 69 Неліктен өзгерістерді қабылдау қиын? Ұйымдық инерцияның пайда болу себептері 69 Ұйымдық бейімделу мен сала эволюциясы 71 Тар бағытта дамитын бизнес жүйе өзгерістерге төтеп бере алмайды: Лиз Клайборн хикаясы 72 Технологиялық өзгерістерге бейімделу 75 Стратегиялық Өзгерістерді Басқару 78 Қосарлы стратегия және ұйымдық амбидекстрия 78 Стратегиялық өзгеріс үдерісін басқару құралдары 79 Динамикалық қабілеттіліктер 81 Shell компаниясында сценарлық әдістің дамуы 83 Жаңа қабілеттіліктерді дамыту 85 Соитиро Хонда және TT мотоциклдер жарысы (Isle of Man TT) 89 Hyundai Motor: өнімдерді реттелген кезеңдер арқылы шығару қабілеттілігін қалыптастыру 90 Білімді басқару және білімге негізделген концепция 91 Білімнің түрленуі мен көшірілуі 94 Қорытынды 95 Өзін-өзі тексеру сұрақтары 96 Сілтемелер 97 9-ТАРАУ. ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ САЛАЛАР МЕН ЖАҢАРТПАШЫЛ МЕНЕДЖМЕНТ 102 Кіріспе және міндеттер 103 Технологиялық салалардағы бәсекелік артықшылық 104 Жаңартпашыл үдеріс 104 Жаңартпаның пайдалылығы 106 Жаңартпа нәтижесінде түскен пайданың үлестірілуі 106 Жаңартпаны қорғауда қандай механизмдер тиімді? 111 Жаңартпаны тиімді қолдану стратегиясы: нарыққа қашан және қалай кіру қажет? 112 Жаңартпаны қолдануға қажетті баламалы стратегиялар 112 Жаңартпаны қолдану үшін оңтайлы уақытты таңдау: озу немесе соңынан ілесу 114 Тәуекелдерді басқару 117 Стандарттар үшін бәсекелесу 118 Таңдау мүмкіндігін сақтау: Microsoft компаниясы және операциялық жүйе. 119 Стандарт түрлері 120 Стандарттардың пайда болуы: желілік әсер 121 Стандарттар шайқасында жеңіске жету 123 Құнды бөлу арқылы қосылу және еліктеу эффектісінің пайда болуы: бейнемагнитофондар және жеке компьютерлер 125 Технологиялық стратегияларды қолдану: жаңартпаның пайда болуына жағдай жасау 126 Шығармашылықты басқару 126 Өнертабыс пен жаңартпаны біріктірудің мақсаты 127 3М корпорациясындағы жаңартпа: өнімді коммерциялауға жауаптылардың рөлі 131 Procter & Gamble компаниясының ашық жаңартпалар бастамасы 132 IBM және Cisco Systems компанияларындағы жаңартпаларды инкубациялау 133 Қорытынды 134

8 МАЗМҰНЫ Өзін-өзі тексеру сұрақтары 136 Сілтемелер 137 10-ТАРАУ. КЕМЕЛДЕНГЕН САЛАЛАРДАҒЫ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚ 139 Кіріспе және міндеттер 140 Кемелденген салалардағы бәсекелік артықшылық 140 Шығындар бойынша артықшылық 141 Сегмент пен тұтынушыларды таңдау 143 Дифференциалдау жолын іздеу 144 Жаңартпа 145 Кемелденген саладағы жаңартпа: көкірекшелер тігу 146 технологиясы 146 Кемелденген салаларда стратегияның жүзеге асырылуы: құрылым, жүйе және стиль 148 Бюрократия арқылы шығындар тиімділігіне жету 148 Кемелденген салаларда стратегияны жүзеге асыру үдерістері 148 Құлдыраушы салаларға арналған стратегиялар 151 Сұраныстың құлдырауына өндірістік қуатты бейімдеу 151 Құлдыраушы салаларға арналған баламалы стратегиялар 152 Қорытынды 154 Өзін-өзі тексеру сұрақтары 155 Сілтемелер 155 V БӨЛІМ. КОРПОРАТИВТІК СТРАТЕГИЯ 157 11. Сатылас біріктіру және фирманың қызмет саласы 12. Жаһандану стратегиясы мен көпұлтты корпорациялар 13. Әртараптандыру стратегиясы 14. Корпоративтік стратегияны іс жүзінде қолдану: Көп салалы корпорацияны басқару 15. Сыртқы даму стратегиялары: қосылу, жұтылу және альянстар 16. Стратегиялық басқарудың заманауи үрдістері 11-ТАРАУ САТЫЛАС БІРІКТІРУ ЖӘНЕ ФИРМАНЫҢ ҚЫЗМЕТ САЛАСЫ 158 Кіріспе және міндеттер 159 Трансакциялық шығындар және фирманың қызмет саласы 160 Фирмалар, нарықтар және трансакциялық шығындар 160 Фирмалар мен нарықтар арасындағы шекараның өзгеруі 162 Сатылас біріктіруге жұмсалатын шығын және түсетін пайда 163 Сатылас біріктіру нәтижесінде түсетін пайда 164 Бұқаралық ақпарат құралдар секторындағы сатылас біріктіру: құнды туындату немесе құнды жою. 164 Сатылас айырбас кезіндегі трансакциялық шығындардың пайда болу себебі 166 Сатылас біріктіруге жұмсалатын шығындар 168 Сатылас біріктірудің артықшылықтары мен кемшіліктерін бағалау 172 Сатылас қарым-қатынастың орнауы 173 Сатылас қарым-қатынас түрлері 173 Баламалы сатылас қатынастар арасынан таңдау жасау 175 Жаңа үрдістер 176

МАЗМҰНЫ 9 Қорытынды 178 Өзін-өзі тексеру сұрақтары 179 Сілтемелер 179 12-ТАРАУ. ЖАҺАНДАНУ СТРАТЕГИЯСЫ МЕН КӨПҰЛТТЫ КОРПОРАЦИЯЛАР 182 Кіріспе және міндеттер 183 Халықаралық бәсекелестіктің сала талдауындағы маңызы 184 Интернационалдану түрлері 184 Бәсекеге ықпалы 185 Бәсекелік артықшылықтың халықаралық контексте талдануы 186 Бәсекелесу қабілетіне ұлттық факторлардың ықпалы: салыстырмалы артықшылық 187 Портердің ұлттық «ромб» үлгісі 189 Стратегияның ұлттық жағдайға сәйкестігі 190 Сызбаның қолданылуы: өндірістің халықаралық жайғасымы 191 Географиялық жайғасым детерминанттары 191 Орналасу орны мен құндылықтар жүйесі 191 Сызбаның қолданылуы: шетелдік нарықтарға кіру стратегиялары 195 Көпұлтты стратегиялар: жаһандану немесе ұлттық дифференциалдану 198 Жаһандану стратегиясының тиімділігі 198 Ұлттық дифференциалданудың қажеттілігі 200 Ұлттық мәдениеттер қалай ажыратылады? 202 Жаһанданудың ұлттық дифференциалданумен үйлесімдігі 202 McDonald s «жаһандық-жергілікті» бизнеске айналуда 204 Көпұлтты корпорацияның стратегиясы мен ұйымдық құрылымы 205 Көпұлтты стратегиялар мен құрылымдар эволюциясы 206 Көпұлтты корпорацияның қайта конфигурациялануы: Трансұлттық корпорация 208 Қорытынды 211 Өзін-өзі тексеру сұрақтары 212 Сілтемелер 213 13-ТАРАУ. ӘРТАРАПТАНДЫРУ СТРАТЕГИЯСЫ 216 Кіріспе және міндеттер 217 Уақыт ағынындағы әртараптандыру үрдістері 218 Соғыстан кейінгі әртараптандыру, 1950-1980 жылдар 218 Бағдардың өзгеруі, 1980-2009 жылдар 219 Әртараптандыруға жетелейтін түрткі 222 Өсім 222 Тәуекелдің төмендеуі 222 Құнның туындауы: Портердің «Өмірлік маңызды тестілері» 223 Әртараптандыру негізіндегі бәсекелік артықшылық 225 Қызмет саласының ауқымдылығынан үнемдеу 225 Трансакцияларды интернализациялау есебінен үнемдеу 227 Бас компанияның артықшылығы 229 Әртараптандырылған фирма ішкі нарық ретінде 230 Әртараптандыру және қызмет тиімділігі 231 Эмпирикалық зерттеулердің нәтижелері 232 Әртараптандырудағы ұқсастық мәні 234

10 МАЗМҰНЫ Қорытынды 235 Өзін-өзі тексеру сұрақтары 236 Сілтемелер 237 14-ТАРАУ. КОРПОРАТИВТІК СТРАТЕГИЯНЫ ІС ЖҮЗІНДЕ ҚОЛДАНУ: КӨП САЛАЛЫ КОРПОРАЦИЯНЫ БАСҚАРУ 240 Кіріспе және міндеттер 241 Корпоративтік басқарудың рөлі 241 Корпоративтік портфельді басқару 242 General Electric және стратегиялық жоспарлау әдістерінің дамуы 242 Портфельдік жоспарлау: General Electric/McKinsey матрицалары 243 Портфельдік жоспарлау: BCG (Boston Consulting Group) «өсім-үлес» матрицасы 244 Портфельдік жоспарлау: Эшридж үлгісі (Ashbridge Portfolio Display) 245 Жеке бизнесті басқару 246 Стратегиялық жоспарлау жүйесі 247 ExxonMobil компаниясының стратегиялық жоспарлау жүйесі 248 Қызмет тиімділігі мен қаржылық бақылау 249 BP (British Petroleum) компаниясындағы қызмет тиімділігін басқару 250 Бизнестер арасындағы байланыстарды басқару 252 Жалпы корпоративтік қызметтер 252 Бизнестер арасындағы байланыс және Портердің корпоративтік стратегиясының түрлері 254 Корпорацияның байланыстарды басқарудағы рөлі 255 Көп салалы корпорациядағы өзгерістерді басқару 256 Корпорацияны қайта құрылымдау арқылы құн тудыру 257 Қайта құрылымдаудан тыс: Штаб-пәтерлердің корпорация эволюциясын басқаруы 259 Джек Уэлч жаңа корпоративтік менеджмент ойлап тапты 260 IBM компаниясындағы стратегиялық жоспарлауды қайта тұжы рымдау 261 Samsung Electronics: корпоративтік дамуға ықпал еткен жоға рыдан төменге бағытталған бастамалар 262 Көп салалы корпорацияны басқару 263 Корпоративтік басқару міндеті 264 Холдингтік компанияны басқару 269 Қорытынды 270 Өзін-өзі тексеру сұрақтары 271 Сілтемелер 272 15-ТАРАУ. СЫРТҚЫ ДАМУ СТРАТЕГИЯЛАРЫ: ҚОСЫЛУ, ЖҰТЫЛУ ЖӘНЕ АЛЬЯНСТАР 275 Кіріспе және міндеттер 276 Қосылу мен жұтылу: себептері мен салдары 276 Қосылу мен жұтылудың себептері 277 Қосылулар мен жұтылулар жайында эмпирикалық мәліметтер 280 Қосылулар мен жұтылулар қай жағдайларда тиімдірек? 281 Қосылудан кейінгі интеграция 282 Стратегиялық альянстар 283 Walt Disney Company және Pixar компаниялары 284

МАЗМҰНЫ 11 Альянсқа бірігудің себептері 285 Қорытынды 289 Өзін-өзі тексеру сұрақтары 289 Сілтемелер 290 16-ТАРАУ. СТРАТЕГИЯЛЫҚ БАСҚАРУДАҒЫ ЗАМАНАУИ ТЕНДЕНЦИЯЛАР 292 Кіріспе 293 Бизнестің жаңа ортасы 293 Турбуленттілік 294 «Қара Аққу» оқиғалары 294 Бәсекелестік 295 Технология 296 Әлеуметтік топтар тарапынан қысым және капитализм дағдарысы 296 Стратегиялық ойлаудағы жаңа бағыт 299 Корпоративтік мақсаттардың қайта бағытталуы 299 Бәсекелік артықшылықтың күрделірек көздерін іздеу 300 Опциондарды басқару 301 Стратегиялық сәйкестікті түсіну 302 Ұйымдарды қайта жобалау 304 Көпөлшемді құрылымдар 304 Автоматтандырылған экономика 307 Менеджерлер рөлінің өзгеруі 308 Қорытынды 310 ГЛОССАРИЙ 313

12 III БӨЛІМ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ ЖӘНЕ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚҚА ЖЕТУ III БӨЛІМ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ ЖӘНЕ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚҚА ЖЕТУ 7 Бәсекелік артықшылықтың көздері мен өлшемдері 8 Сала эволюциясы мен стратегиялық өзгеріс 9 Технологиялық салалар мен жаңартпашыл менеджмент 10 Кемелденген салалардағы бәсекелік артықшылық

7-тарау Бәсекелік артықшылықтың көздері мен өлшемдері SEARS MOTOR BUGGY кабриолеті: $395 Резеңке шиналар, Timken компаниясы өндірген дөңгелекті мойынтірек, қалпақша, үш жанармай бүріккіші, дабыл және бір галлон жағын майы бар автокөлікке жанармайдан басқа ешнарсе қажет емес. Америка Құрама Штаттарында автокөлік жасау ісінде қолданылатын автокөлік қаңқаларының 75%-ын өндіретін бір компания бар. Бизнес көлемін есептесек, автокөлік қаңқасын автокөлік шығарушы компания үшін арнайы автокөлік қаңқасын жасайтын компаниялардың жасағаны әлдеқайда арзан болатынын білдік. Содан соң біз автокөлік қаңқасын жасайтын компанияларға Sears Motor Buggy көлік түрінің қаңқасын көп көлемде жасауға тапсырыс беріп, тапсырыс құнын есептеуді өтіндік. Содан соң көліктің бүкіл құрылымын жасауға тапсырыс бердік. Sears Motor Buggy көлігінің әрбір бөлшегі мен бөлігінің мұқият зерттеуден өтіп, жасалғандығын байқайсыз. Сондай-ақ бұл көліктің ең үздік материалдардан жасалғандығын көруге болады. Sears Motor Buggy кабриолеттер арасында ең үздік атануға лайық көлік. Бұл көлік өзіміздің зауытта автокөлік өндірісінде он бес жылдай еңбек өтілі бар, сонымен қатар соңғы үш жыл бойы заманауи әрі бағасы тиімді көлік түрін жасау мақсатында бізбен бірге білек сыбана еңбек еткен сарапшы-маманның тікелей бақылауымен жасап шығарылды - Sears Roebuck & Co., компаниясының 1909 жылы жарық көрген каталогынан үзінді: 1150 Жылжымайтын мүлікті сатудың үш көзі орналасқан орны, орналасқан орны, ал тұтыну тауарын өткізудің үш көзі айырмашылық, айырмашылық және тағы да айырмашылық болып табылады. - Coca-Cola компаниясының бұрынғы басшысы Роберто Гозуэто МАЗМҰНЫ Кіріспе және міндеттер Бәсекелік артықшылықтың туындауы мен сақталуы Бәсекелік артықшылықтың туындауы Бәсекелік артықшылықтың сақталуы Бәсекелік артықшылықтың түрлері: шығын дар және дифференциалдау бойын ша артықшылыққа жету Шығындар талдауы Шығындар бойынша артықшылықтың көз дері Шығындар талдауында құндылықтар жүйесінің қолданылуы Дифференциалдау стратегиясын талдау Дифференциалдаудың сипаты мен артықшылықтары

14 III БӨЛІМ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ ЖӘНЕ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚҚА ЖЕТУ Дифференциалдау стратегиясын талдау: Сұраныс тарапы Дифференциалдау стратегиясын талдау: Ұсыныс тарапы Құндылықтар жүйесі мен диф ференциалдау талдауын біріктіру Шығындар тиімділігі және дифферен циал дау стратегияларын қолдану Қорытынды Өзін-өзі тексеру сұрақтары Сілтемелер Кіріспе және міндеттер Бұл тарауда өткен тарауларда талданған бәсекелік артықшылықтың әртүрлі элементтерін бір жүйеге біріктіреміз. I тарауда фирманың капитал құнынан асатын пайданы тартымды салада жұмыс істеу немесе бәсекелестер арасында бәсекелік артықшылыққа жету арқылы табатынын айтып өттік. Жоғары пайданың бұл екі көзінің ішінде бәсекелік артықшылықтың маңызы артық. Көптеген салаларда бәсекелестік қарқынды дамитын болғандықтан санаулы салалар ғана пайданың түсуіне кепіл бере алады. Сондықтан стратегияның басты мақсаты фирманың бәсекелік артықшылығын нығайту болып табылады. III және V тарауларда бәсекелік артықшылық талдауының екі негізгі құрамдас бөлігін анықтадық. III тараудың соңғы бөлігінде бәсекелік артықшылықтың сырт қы көздері талданып, тұтынушы қажеттіліктері мен бәсекелестік нарықтағы табыс тың негізгі факторларын анықтайтындығы белгілі болды. V тарауда бәсекелік артық шылықтың ішкі көздері фирмаға тұрақты бәсекелік артықшылыққа жетуге көмектесетін фирманың ресурстары мен қабілеттіліктері тақырыбы қарасты рылған. Бұл тарауда бәсекелік артықшылық тақырыбына тереңірек үңілеміз. Басты назарды бәсекелік артықшылықтың пайда болу және жойылу үдерістерін зерттеу арқылы бәсекелік артықшылық қарқындылығын анықтауға бөлеміз. Бұл бізге бәсекелік артықшылыққа жетіп, содан соң оны сақтап қалудың жолдарын анықтауға мүмкіндік береді. Содан соң бәсекелік артықшылықтың негізгі екі өлшемі шығын тиімділігі және дифференциалдау бойынша артықшылыққа жету тақырыптарын қарастырып, оларды талдауға қажетті жүйелі амал-тәсілдерге тоқталамыз. Тарау соңында: Фирманың бәсекелестерінен бұрын бәсекелік артықшылыққа жету жолдарын анықтайсыз. Жетілмеген бәсеке тудыруға қажетті ресурстар жағдайын ұғынып, бәсекелік артықшылыққа жеткізетін жаңа мүмкіндіктерді ашасыз; Бәсекелік артықшылықтың шығындар тиімділігі және дифференциалдау бойынша артықшылық сияқты екі түрін ажыратуды үйренесіз. Сала ішіндегі шығындар тиімділігі бойынша артықшылықтың көздерін анықтайсыз, шығындар талдауын фирманың шығын көрсеткіші бойынша нарықта алатын орнын анықтау үшін пайдалануды үйренесіз, шығындар бәсекелестігін күшейтуге ықпал ететін стратегияны таңдай аласыз; Бәсекелік артықшылыққа жеткізетін дифференциалдаудың рөлін бағалап, оның туындау себептерін талдайсыз. Сонымен қатар дифференциалдау негізінде болатын артықшылыққа жеткізетін стратегия құруды үйренесіз.

7-ТАРАУ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚТЫҢ КӨЗДЕРІ МЕН ӨЛШЕМДЕРІ 15 Бәсекелік артықшылықтың туындауы мен сақталуы Бәсекелік артықшылықтың қалайша туындайтынын түсіну үшін алдымен, бәсекелік артықшылық дегеніміз не деген сұраққа жауап іздеп көрейік. Біз бөлшек саудада Wal Mart, қашық бағдарларға ұшатын әуе тасымалдау саласында Singapore Airlines, ғаламторда ақпарат іздеуде көшбасшы Google, аймақтық жолаушы ұшақтар нарығында Embraer сияқты компаниялардың бәсекелік артықшылықтарға ие екенін бірден байқаймыз. Бәсекелік артықшылыққа анықтама беру айтарлықтай қиын. Бастапқы деңгейде бұл терминді: «бір нарық аясында екі немесе одан да көп фирмалар бәсекелесіп, бір фирма өзгелерімен салыстырғанда жоғары мөлшерде пайда тапса (немесе табуға мүмкіндігі болса), сол фирма бәсекелік артықшылыққа ие болады», деп анықтауға болады. Бұл орайда «егер бәсекелік артықшылықты барынша көп пайда мөлшерімен анықтасақ, онда бізге бәсекелік артықшылық түсінігінің не керегі бар?» деген сұрақ туындайды. Негізгі айырмашылық кейде бәсекелік артықшылық ең жоғары пайда мөлшерімен анықталмауы мүмкін, өйткені фирма ағымдағы уақытта нарық үлесі мен технологияны қаржыландыру үшін немесе тұтынушылардың адалдығына ие болып, қызметкерлерге қосымша төлемақы беру үшін пайда табудан оп-оңай бас тартуы мүмкін. 1 Бәсекелік артықшылықты ішкі мықты тұстары мен сыртқы табыс фактор ларының сәйкестігі ретінде қабылдаудың нәтижесінде бәсекелік артықшылықты тұрақты және өзгермейтін құбылыс ретінде сипаттай бастадым. Шынында, мен IV тарауда шектен тыс бәсекелестік тақырыбын талдау барысында бәсекелік артықшылықтың тепе-теңдігін жоғалтқан құбылыс екенін мойындаған едім. Бәсекелік артықшылық өзгерістер орын алған жағдайда туындайды және бір рет орныққан бәсекелік артықшылық өзінің жойылуына әкелетін бәсекелестік үдерісті жылдамдатады. Бәсекелік артықшылықтың туындауы Бәсекелік артықшылықтың пайда болуына себепкер өзгерістер көзі ішкі және сыртқы болып бөлінеді. 7.1-суретте негізгі түрлері көрсетілген. Сыртқы өзгеріс көздері. Бәсекелік артықшылық туындау үшін сыртқы өзгерістер фирмалардың ресурстары, қабілеттіліктері және стратегиялық жайғасымындағы айырмашылықтар нәтижесінде фирмаларға әртүрлі ықпал етуі тиіс. Мәселен, 2005 жылға дейін алты жыл бойы Brent үлгілік мұнай сұрыбының 1 баррелі орта есеппен 22 доллар бағаны құрады. Ал 2005 пен 2011 жылдар аралығында бұл көрсеткіш 87 долларға өсті. Нәтижесінде Еуропа автокөлік өндіріс саласында бәсекелік артықшылықтың теңгерімінің өзгерісіне әкелді. 2005 және 2011 жылдар аралығында жанармайды аз жұмсайтын шағын автокөліктер шығаратын Fiat, Renault, VW (Volkswagen) компаниялар үлкенірек көліктер жасайтын Daimler және BMW (Bayerische Motoren Werke AG ауд.«бавария мотор зауыттары») компанияларымен салыстырғанда жоғары көрсеткішті пайда тапты. Саланың қоршаған ортасының тұрақсыздығы күшейіп, фирмалардың страте гиялық жайғасымы арасындағы айырмашылықтар мен сыртқы өзгеріс көздері көбейген сайын, бір сала аясындағы пайдалылық көрсеткіштерінің бытыраңқылығы (дисперсия) артады.

16 III БӨЛІМ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ ЖӘНЕ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚҚА ЖЕТУ 7.1-СУРЕТ. Бәсекелік артықшылықтың пайда болуы Әлемдік темекі өнеркәсібінде сыртқы орта салыстырмалы түрде тұрақты және бұндағы көшбасшы фирмалар бір-біріне ұқсас ресурстар мен қабілеттіліктерді қолдану арқылы бірдей стратегия ұстанады. Нәтижесінде фирмалардың тапқан пайда мөлшері бойынша анықталатын бәсекелік артықшылықтар айтарлықтай көп емес. Бір жағынан, ойыншықтар өндіріс саласында біртекті емес фирмалар сұраныс пен технологияның жылдам әрі күтпеген өзгерістеріне ұшырап жатады. Соңында пайдалық мөлшерінде елеулі айырмашылықтар орын алады. Сыртқы өзгерістердің бәсекелік артықшылыққа ықпал етуі, сондай-ақ фирманың өзгерістерге жауап бере алу қабілетіне байланысты. Кез келген сыртқы өзгеріс пайда табуға қажетті жағдайлар туындатады, оның ішінде бизнесте жаңа бастамалар дамыту мүмкіндіктеріне (кәсіпкерлікке) жол ашады. Кәсіпкерлік мынадай екі қабілеттіліктен құралады: Сыртқы ортаның өзгерістерін алдын ала болжай білу. IBM (International Business Machines ауд. «Халықаралық Бизнес Машиналар») корпорациясы бәсекелік артықшылыққа өзгерістерді алдын ала болжау қабілетінің арқасында жетіп, жеке компьютерлерге сұраныстың өсуі, ғаламтордың пайда болуы, бағдарламалық жасақтамалардың аппараттық жасақтамаларға қарағанда маңызының артуы, «бұлттық есептеулер» (ағылш. cloud computing) технологиясының пайда болуы секілді ақпараттық технологиялар секторында орын алған өзгерістер нәтижесінде көшбасшы атанды. Жылдамдық. Қазіргі кезде нарықтар қарқынды әрі жылдам дамыған сайын, өзгерістерге кідірмей жауап берудің бәсекелік артықшылықтың көзі ретінде маңызы артты. Жылдам жауап беру ақпараттың болуын қажет етеді. Нарықтарда орын алатын өзгерістерді болжаудың дәстүрлі әдістері қазіргі күнде тиімділігін жоғалтты, сондықтан компаниялар тұтынушылармен, жеткізушілермен, тіпті, кейде бәсекелестермен тікелей қарым-қатынасқа негізделген «алдын ала ескерту жүйесіне» (ағылш.«early-warning systems») сенім арта бастады. Жылдам жауап беру, сондай-ақ, қысқа уақыт кезеңін қажет етеді, сол себепті ақпарат айтарлықтай қысқа уақыт ішінде түсуі қажет. Мәселен, сән әлемінде

7-ТАРАУ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚТЫҢ КӨЗДЕРІ МЕН ӨЛШЕМДЕРІ 17 соңғы пайда болған сән үлгілеріне жауап беру компанияны табысқа әкелері сөзсіз. Испанияның Inditex компаниясына тиесілі Zara киімдер дүкендер желісі киімнің дизайнын әзірлеу мен дайын киім үлгісін тұтынушыға жеткізу уақытын үш аптаға дейін (ал сала стандарты бойынша бұл мерзім 3 айдан 6 айға дейін уақытты құрайды) қысқартуға мүмкіндік беретін сатылас біріктірілген тауарды жеткізу желісін қолданады. 2 Жылдамдықты бәсекелік артықшылықтың бір көзі ретінде қабылдауды уақытқа негізделген бәсекелестік концепциясын 3 дамытқан Boston Consulting Group компаниясы ұсынған. Ғаламтордың ағымдағы уақытта электронды ақпарат алмасу, сымсыз телефонияның пайда болуы секілді ақпараттық технологиялар саласындағы жетістіктер бизнес әлемінде жылдам жауап беру қабілетінің дамуына зор ықпал етті. Ішкі өзгеріс көздері: жаңартпа негізінде пайда болатын бәсекелік артықшылық. Ішкі өзгерістерді жаңартпа туындатады. Ал жаңартпа бәсекелік артықшылықты туындатып қана қоймай, сонымен қатар өзге фирмалардың бәсекелік артық шылығын жоюға көмектеседі. Нарықтағы бәсекелестікті жаңартпа жоюы мүмкін деген көзқарасты негізге алатын Шумпетердің «жасампаз ойран» (ағылш.«creative destrustion») концепциясын еске алыңыздар. 4 Әдетте, «жаңартпа» жаңа техно логияны жүзеге асыруға мүмкіндік беретін жаңа тауар немесе жаңа үдеріс ретінде қабылданады. Дегенмен, бәсекелік артықшылықтың негізгі көзі бизнес жүргізудің жаңа әдіс-тәсілдері мен жаңа бизнесүлгілерден құралған стратегиялық жаңартпа болып табылады. Стратегиялық жаңартпаға, әдетте, жаңа тауар, тәжірибе және тауарды жеткізу әдісі негізінде тұтынушылар үшін құн туындату жатады. Бөлшек сауда секторында бәсекелестік бөлшек сауданың жаңа концепциялары мен жаңа түрлерінің тұрақты ізденісіне бағытталған. Бұл ізденіс түрлі формада кездеседі: әртүрлі тауар түрлерін ұсынатын супермаркеттер желісін (Toys R us ойыншықтар мен балаларға арналған тауарлар шығаратын америкалық компания, Home depot құрылыс материалдары мен жөндеу жұмыстарына арналған құралдар сататын сауда желісі), сонымен қатар тұтынушыларға қызмет көрсетудің сан алуан түрлерін (Nordstrom киім мен аяқ киім сататын дүкендер желісі), тауарларды көрсету мен сөрелерге орналастырудың жаңа әдістерін (косметикалық заттар сатылатын Sephora дүкендер жүйесі), тұтынушыларға тауар жеткізудің жаңа жүйесін (IKEA (Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd) жиһаз және үйге арналған тауарлар сататын дүкендер желісі) ұсынған компанияларды мысал етуге болады. Өзге секторларда бәсекелік артықшылыққа бизнес жүргізудің дәстүрлі әдістерінен гөрі жаңартпа стратегияларды ұстанған фирмалар қол жеткізеді: Southwest Airlines компаниясы жолда аялдамайтын ұшу бағыттары, қарапайым қызмет көрсету, ұшақтардың жалғыз түрін қолдану және жұмыскерлердің икемді жұмыс кестесінің болуының арқасында Солтүстік Америкадағы мол пайда табатын әуе жолы компаниясына айналып, әлемдегі мемлекеттік әуе жолдар компанияларына үлгі болды. Nike компаниясы аяқ киім өнеркәсібінде құндылықтар жүйесін түбегейлі өзгерткен жаңа жүйенің арқасында табысты әрі ірі бизнес құра білді. Компанияда, бастысы, өндіріс аутсорсинг арқылы жүзеге асырылады және дизайн мен маркетингке басты мән беріледі. Компанияның негізгі қызметі өндірушілер, логистикалық компаниялар мен бөлшек сауда дүкендерінен құралған жаһандық желіні басқару болып табылады.

18 III БӨЛІМ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ ЖӘНЕ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚҚА ЖЕТУ Metro International ірі қалаларда тегін таратылатын Metro ақпараттық күнделікті газетін шығаратын швециялық компания. 2009 жылдың қазан айында 19 мемлекетте 15 тілде күніне 56 түрлі басылым шығарушы, Еуропада, Оңтүстік және Солтүстік Америкада, Азияда күнделікті оқырмандар саны он жеті миллионға жеткен компания атанды. SixDegrees.com 1997 жылы пайда болған алғашқы әлеуметтік желілердің бірі алдымен MySpace, содан соң Facebook әлеуметтік желілерінің ашылуына түрткі болды. Жаңартпалық стратегиялар стратегияның бір немесе бірнеше өлшемдерін біріктіретін жаңашылдықты (жаңа бизнес-идея) білдіреді: Жаңа салалар: Кей компаниялар бір жаңа саланың негізін салатын жаңа тауар өндіреді. Xerox компаниясы қарапайым қағаз көшірмесі саласының, Freddie Laker бюджеттік әуе жолдар саласының, Craig Mccaw және McCaw Communications компаниясы сымсыз телебайланыс саласының негізін салды. Ким және Моборн жаңа нарықтардың негізін салу, яғни бәсекелестік дамымаған нарық кеңістігін құру көгілдір мұхит стратегиясының (ағылш. «Blue ocean strategy») дәл өзі деп тапты. 5 Жаңа тұтынушылар сегменті: Қолданыстағы тауар концепциялары үшін жаңа тұтынушылар сегментінің пайда болуы жаңа нарықтардың туындауына әкеледі. Apple компаниясы жеке компьютерді ойлап тапқан жоқ, дегенмен компания үй компьютерлер нарығын тудырды. Бейне таспалар жазатын магнитофонды Ampex компаниясының инженерлері телевизиялық студия ларға арнап шығарған, ал құрылғыны нарыққа енгізген Sony және Matsushita компаниялары еді. Nintendo Wii бейне ойындар құрылғысының айтарлықтай табысқа жетуінің бірден бір себебі бейне ойындар ойнауға тұтынушылардың жаңа сегментін тарту болып табылады. Бәсекелік артықшылықтың жаңа көздері: сәтті жүзге асқан жаңашыл стратегиялар жаңа нарықты тудырмайды, бұндай стратегиялар құн туды рудың жаңа әдістерін ұсынады. Dell компаниясының тапсырысты қабылдау, компьютерді құрастыру және оны сату үдерістерінің біріктірілген жүйесін қолдануы тұтынушыларға таңдау жасауға кең мүмкіндіктер беріп, тап сырыстың жылдам орындалуын қамтамасыз етеді. Circus de Soleil (Цирк ди сюлей фр.тілінен ауд. «Күн Циркі» деген мағына береді.) цирк өнерін керемет көңіл-көтеретін мультимедиялық көрінісшоуға айнал дырды. McKinsey & Company компаниясы стратегиялық жаңартпаның негізгі элементі «жаңа ойын» нарықтағы «ойын ережелерін өзгертуге» мүмкіндік беретін салалық құндылықтар жүйесін қайта құруды қамтиды деп тұжырымдады (жоғарыда көрсетілген Southwest Airlines және Nike компаниялары). 6 Бұрыннан қызмет атқаратын фирмалардың қайта жандануын зерттеу кезінде Чарльз Баден Фуллер мен Джон Стопфорд стратегиялық жаңартпалардың көбінесе қызметтің бұрын бір-біріне қайшы саналған түрлі параметрлерін үйлестіретіндігін көрсетті. Мәселен, асхана пышақтарын шығаратын Ұлыбританияның Richardson компаниясы жаңашыл дизайн мен өндіріс үдерісін біріктіріп, тиімді менеджменттің арқасында тұтынушыларға жылдам қызмет көрсете отырып, төмен бағамен мықтылығы және өткірлігімен ерекшеленетін пышақтар ұсынады. 7 Дегенмен Гари Хэмел фирмаларға

7-ТАРАУ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚТЫҢ КӨЗДЕРІ МЕН ӨЛШЕМДЕРІ 19 стратегиялық жаңашылдықтың шегінен шығуды ұсынады. Оның айтуынша, ұзақ мерзімді бәсекелік артықшылық Procter&Gamble компаниясының заманауи брендменеджмент жүйесі мен Toyota компаниясының үнемді өндіріс жүйесі (ағылш. lean production) секілді менеджмент саласындағы жаңартпаларға негізделеді. 8 Бәсекелік артықшылықтың сақталуы Бәсекелік артықшылық орныққаннан кейін бәсекелестердің ықпалынан күйреуі мүмкін. Бәсекелік артықшылықтың күйреу жылдамдығы бәсекелестердің еліктеме немесе жаңартпа жолымен жүру қабілетіне байланысты. Еліктеме бәсекенің ашық түрі, сондықтан бәсекелік артықшылықты ұзақ мерзімге сақтап қалу үшін еліктеушілерге қарсы тосқауылдар орнату қажет. Румельт «жекелеген фирмалар арасындағы пайда тепе-теңдігін шектейтін тосқауылдарды» суреттеу үшін оқшаулау механизмдері терминін қолданды. 9 Осы оқшаулау механизмдер тиімді жұмыс істеген сайын бәсекелік артықшылықты бәсекелестердің шабуылынан ұзағырақ қорғауға болады. Көптеген салаларда бәсекелік артықшылық баяу жойылады: фирмалар арасындағы пайда көрсеткіштеріндегі айырмашылық тіпті он жыл бойына бір деңгейде болуы мүмкін. 10 Дегенмен, IV тарауда («Қарқынды бәсекелестік» тақырыбын қараңыз) шектен тыс бәсекелестіктің пайдалылық көрсеткіштеріндегі айырмашылықтың жойылуын жылдамдата түскендігін атап өттік. Оқшаулау механизмдерінің пайда болу көздерін анықтау үшін еліктеу негізінде пайда болатын бәсекелесу үдерісін зерттеу керек. Белгілі бір фирманың екінші фирманың ұстанатын стратегиясын сәтті қайталауы үшін бірінші фирманың мынадай төрт шартты орындауы абзал: фирманың қарсыласының бәсекелік артықшылығын анықтауы, бәсекелік артықшылықты қайталай алатындай ынта-жігерінің болуы, қарсыласын бәсекелік артықшылықпен қамтамасыз етіп отырған стратегияның ерекшеліктерін талдай білуі, сондай-ақ еліктеуге қажетті ресурстар мен қабілеттіліктерге қол жеткізуі. Осы әрбір деңгейде фирма еліктеуші фирма алдында оқшаулау механизмін құра білуі тиіс (7.2-сурет). 7.2-СУРЕТ. Бәсекелік артықшылықтың сақталуы: оқшаулау механизмдерінің түрлері

20 III БӨЛІМ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ ЖӘНЕ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚҚА ЖЕТУ Сәйкестендіру: жұмыстың жоғары нәтижелерін жасыру. Еліктеушілерге қарсы қара пайым тосқауыл фирманың жоғары пайда көрсеткіштерін жасырын ұстау. Boston Consulting Group компаниясының маманы Джордж Сталк бұл мәселе бойынша өз пікірін: «бәсекелестерден құтылудың бір жолы жұмысыңыздың жоғары нәтижелерін жасырып, оларға соңына дейін сіздің табыстылығыңызды байқатпау»,-деп білдірген. 11 1948 жылы шыққан «Сьерра-Мадре қазынасы» атты кинофильмде Хамфри Богарт өз серіктестерімен бірге өзге қазына іздеушілерге қазынаны тапқандарын байқатпады. 12 Қандай да бір нарық тауашасында көшбасшы саналатын компанияларға жеке компания ретінде қызмет ету ыңғайлы, себебі бұндай компанияларға қаржылық табыстылығын жасырып қалуға әбден болады. Ұлыбритания монополия қызметін реттейтін комиссия сала көшбасшысы Pedigree Petfoods (Marc Inc., компаниясымен еншілес компания) компаниясының капиталдан 47% мөлшерінде табыс тапқандығын жарияламайынша, консерв тағамдарын өндірушілер иттер мен мысықтарға арналған консерв тағамдарын дайындаудан қыруар табыс түсетіндігін бімеген еді. Бәсекеге кезікпеу үшін компаниялар қысқа мерзімді пайда табудан бас тартуға тырысады. Бағаны тежеу теориясы бойынша нарықта берік орныққан фирма нарыққа жаңа енушілер үшін тартымды бола қоймайтын баға орнатады. 14 Қорқыту және айрықша құқық. Фирма еліктеуге көмектесетін ынталандырмаларды жою арқылы бәсекеден құтыла алады. Егер фирма бәсекелестеріне еліктеудің тиімсіздігін көрсете алса, фирма олардың бәсекелестікке түсуге ниеттенген әрекеттерінен құтыла алар еді. IV тарауда стратегиядағы қорқыту, белгі беру және міндеттемелерді орындау жайында талқылаймыз 15 Қорқыту әрекеті жүзеге асу үшін компанияның нарықта беделі болуы шарт. Брандербургер мен Нейлбаффтың айтуы бойынша, аспартам (қант алмастырушы өнім) нарығында NutraSweet компаниясының Holand Sweetener Company компаниясына қарсы жүргізген агрессияшыл баға қырқысы нарықтағы өзге компанияларды әрекет етуден бас тартуға мәжбүр етті. 16 Сонымен бірге, фирма еліктеушілікті потенциалды немесе бұрыннан бар стратегиялық нарық тауашаларына айрықша құқығын қолдану арқылы тежей алады, бұл әрекет өз кезегінде еліктеушілердің инвестициялық мүмкіндіктер шеңберін тарылтады. Айрықша құқық әртүрлі формада болуы мүмкін: Егер нарық көшбасшысы тауар түрін жылдам көбейте бастаса, нарыққа жаңа кірушілер мен әлсіз бәсекелестердің өз нарық тауашасын құру мүмкіндіктері азаяды. Мысалы, 1950 және 1972 жылдар аралығында таңғы асқа арналған жүгері қауызын өндіретін 6 көшбасшы компания америка нарығына 80 жаңа бренд таныстырған. 17 Нарық сұранысы артқанға дейін өндірістік қуатқа салынған ірі салымдар бәсекелестердің мүмкіндіктерін шектейді. Monsanto компаниясының патенттердің қолданылу мерзімі аяқталғанға дейін «Nutrasweet» (қант алмастырушы өнім) өндірісіне арналған жабдықтарға салған ірі салымы аспартамның патенттелмеген түрін (дженерик) шығаратын компанияларға қауіп төндірді. Патенттер санын арттыру бәсекелестердің техникалық мүмкіндіктерін шек теу арылы технологияға негізделген айрықша құқықты (артықшылықты) қорғайды. 1974 жылы Xerox компаниясы нарықтағы көшбасшылығын екі мың нан астам

7-ТАРАУ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚТЫҢ КӨЗДЕРІ МЕН ӨЛШЕМДЕРІ 21 патенттердің болуының арқасында сақтап қалды, ал осы патенттердің біршама бөлігі сол күйі қолданысқа енбеген. 1970 жылы IBM компаниясы нарыққа алғашқы көшірме құралын енгізген кезде, Xerox IBM компаниясына 22 патент бойынша патенттік құқықты бұзды деп айып тағып, сотқа шағымданған. 18 Бәсекелік артықшылық диагностикасы: «себеп-салдарлық тұрақсыздық» және «елік теу шіліктің белгісіз мүмкіндіктері». Егер фирма басқа фирманың бәсекелік артықшылығын қайталауды көздесе, алдымен, бәсекелесінің табысқа жетуінің негізін ұғынуы тиіс. Wal-Mart компаниясының дисконттық бөлшек саудадағы жетістігін талдайық. Компанияның тікелей қарсыласы Sears Holding (Kmart дисконттық дүкендер желісінің иесі) компаниясына Wal-Mart компаниясы мен өзінің арасындағы айырмашылықтарды оп-оңай байқауына болады. Wal-Mart компаниясының жетекшілерінің бірі бұл мәселеге қатысты пікірін: «Бөлшек сауданы беті ашылған кітаппен салыстыруға болады. Бұнда еш құпия жоқ. Біздің бәсекелестеріміз еш қиындықсыз дүкендерімізге кіріп, біздің нені, қалай және қаншаға сататынымызды көре алады», деп білдірген еді. Басты қиындық бөлшек саудамен айналысатын бұл екі компанияның пайдалылықтарындағы әртүрлі көрсеткішті анықтайтын ерекшеліктер қандай деген сұраққа жауап табу. Бәлкім, Wal- Mart дүкендерінің орналасу орны (әдетте бәсеке әлсіз болатын шағын қалаларда) шығар? Әлде сатып алу, сақтау және дистрибуциялау желілерінің біріктірілген жүйесі ме? Әлде ерекшелік компанияның басқару жүйесімен байланысты ма? Немесе айырмашылық Wal-Mart компаниясында логистика мен шешімдер қабылдау бөлімінің жұмысын жеңілдететін ақпараттық жүйенің болуына байланысты туындай ма? Әлде мәселе Американың ауылдық жерлерінде тұратын халықтың бойындағы үнемшілдік, қарапайымдылық, еңбекқорлық секілді құндылықтарды үйлестірген корпоративті мәдениеттің болуында ма? Sony мен Nokia компаниялары да Apple компаниясының смартфондар мен тұрмыстық электроника құралдар нарығындағы керемет жетістігін қайталауға тырысып, қиындықтарға тап болды. Нарықтағы көшбасшы компанияның табыстылығын қайталауда компаниялар дың кезігетін бұндай қиындықтарын Липпман мен Румельт себеп-салдарлық тұрақ сыздық деп атайды. Фирманың бәсекелік артықшылығы көпөлшемді болып, ресурстар мен қабілеттіліктердің байланысы күрделенген сайын бәсекелес компанияға фирманың табыстылығының себептерін анықтау қиынға соғады. Себеп-салдарлық байланыстардың белгісіздігінің нәтижесі еліктеушіліктің белгісіз мүмкіндігі болып саналады: бәсекелестің табыстылығының себебі белгісіз болған жағдайда бәсекелестің стратегиясына еліктеушілік ешқандай табысқа жеткізбейді. 19 Соңғы кездері жүргізілген зерттеулер бойынша стратегиялық еліктеушілік мәселесі әлі тереңірек зерттеуді қажет етеді. V тарауда қабілеттіліктердің ресурс тардың күрделі үйлесімінің нәтижесі екенін және осы түрлі қабілеттіліктердің өзара тығыз әрекеттесуі бәсекелік артықшылықтың болуын қамтамасыз ететін дігін білдік. Ұйымның атқаратын қызметтерінің бірін-бірі толықтырып тұру мәселесіне жүргізілген зерттеулер бойынша бұл өзара әрекеттестік басқару әдістердің ауқымын кеңейтеді. 20 7.1-стратегиялық қосымшасында Urban Outfitters компаниясының бірегей қызметтер жүйесі мысалға алынған. Фирманың қызмет түрлері арасындағы байланыс берік болса, күрделілік теориясы, оның ішінде NK үлгілеуі (N ағылш.аудр. Node шың, К ағылш.ауд. Connection байланыс) бәсекелі ортада «сәйкестік шыңдарының» туындауына әкеледі,

22 III БӨЛІМ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ ЖӘНЕ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚҚА ЖЕТУ ал бұл шыңдардың әрқайсысы стратегиялық өзгермелілердің бірегей ком бинациясымен байланыстырылады. 21 Белгілі бір фирманың сәйкестік шыңына жету үшін еліктеуші фирманың сол фирманың стратегиясын, құрылымын, басқару жүйесін, нарықтағы көшбасшылығын, бизнес үдерістерін, біріккен күрделі құрылымын қайталау нәтижесінде сәтсіздікке ұшырауының бірден-бір себебі еліктеуші фирманың сәйкестік шыңдарын анықтай алмауы. 22 Еліктеуші фирма кезігетін тағы бір қиындық басқару әдістерінің қайсысының негізгі және қайсысының өзге басқарушылық тәсілдермен толықтырылатын контекстік екенін анықтау. Мысалы, Sears Holding өзінің Kmart дүкендерінде Wal-Mart компаниясының басқару әдістеріне баяу еліктейді, дегенмен еліктеушінің кейбір әдістерді (мәселен, қызметкерлер әрдайым тұтынушыларға күлімдеп қызмет көрсетуі тиіс, әрбір дүкендегі мәлімет тікелей компания деректері сақталатын дерекқорға жөнелтіледі) қайталағаны компанияға игі әсер етуі мүмкін. Өзге әдістер, мәселен, Wal-Mart компаниясының күнделікті төмен баға атты баға саясаты, «жарнама-сатылым» төменгі көрсеткіш жүйесі және жүкті бір ғана бекетте жинап, содан соң дистрибуциялау жүйесі секілді басқару әдістері өзге әдістермен үйлестірілген жағдайда ғана компанияға пайда әкелуі мүмкін. Ресурстар мен қабілеттілікке қол жеткізу. Компанияның бәсекелік артықшы лығын анықтаған соң еліктеушінің алдынан шығатын келесі міндет еліктеуге қажетті ресурстар мен қабілеттіліктерді жинақтау. V тарауда фирманың ресурстар мен қабілеттіліктерге екі жолмен ие болатынын айтып өткенбіз: оларды сатып алу немесе өздері жасау. Еліктеушілерге қарсы тосқауылдар ресурстар мен қабілеттіліктердің тасымалдануына және көшірмесінің жасалуына шектеу қояды (ресурстар мен қабілеттіліктердің осы ерекшеліктерін талдау үшін V тараудағы Бәсекелік артықшылықтың тұрақтылығы деген тақырыпты қараңыз). 7.2-стратегиялық қосымшасында әртүрлі нарықтардағы бәсекелік артықшылық тақырыбы қарастырылады. 7.1-СТРАТЕГИЯЛЫҚ ҚОСЫМША Urban Outfitters компаниясы 2009 жылға дейінгі үш жыл көлемінде 130 дүкеннен тұратын (Anthropologie және Free people брендтер дүкендер желісін қоса есептегенде) Urban Outfitters Inc., компаниясының табысы жылына орта есеппен 20%-ға өсіп, меншікті капитал пайдасы 21%- ды құрады. Компания өздерін білімді, заманауи талғамы бар 18 бен 30 жас аралығындағы жас қызметкерлері жылы шыраймен қарсы алып, дүкендеріндегі бірегей тауар түрлерін ұсынуға әрқашан дайын деп санайды: «Біз әрдайым дүкендерімізде сатып алушылармен жылы қарым-қатынас орнатуға көмектесетін орта қалыптастыруға тырысамыз. Дүкенде ріміздегі әрбір жиһаз, әрбір дизайн элементі біз ұсынған киімдерді таң даған тұтынушыларымыздың талға мынан шығу үшін жасалған. Сатылым орталықтарындағы әрлеу бұйым дары мен архитектуралық аспаптар жасампаз дизайнды құрайды. Дүкен сөре лерінде ұсынылған тауарлар толығымен ката лог тарда көрсетілген», деп сурет тейді. Майкл Портер мен Николай Сиггелковтың айтуы бойынша, Urban Outfitters бір-біріне тәуелді ерекше басқару әдістер жиынтығын ұсынады. Киім-кешек, әшекей бұйымдар,

7-ТАРАУ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚТЫҢ КӨЗДЕРІ МЕН ӨЛШЕМДЕРІ 23 сый лыққа арналған бұйымдардан тұратын заманауи богемдік сәндегі тауарлар ерекше дизайнды дүкендерде бірден көзге түседі. Тұтынушылардың дүкен дерімізге жиі келуі үшін дүкендердің дизайнын екі апта сайын өзгертіп отырамыз. Тұтынушылармен әрдайым байланыста болу үшін жарнамалаудың дәстүрлі түрінен гөрі ғаламтор бетіндегі тұтынушыларымыз жүргізетін блогтар мен ауыздан ауызға тарайтын жарнамаға сүйенеміз. Компания қолданатын әр бір әдіс-тәсіл жекелей іске асады, дегенмен бұл әдістердің жиынтығы ком панияның бірегей әрі бірлескен жүйелі стратегияны ұстана тындығының дәлелі. Urban Outfitters компаниясының бәсекелік артық шы лығын қайталауға деген талпыныс көп жағдайларда жүзеге аспай қалуда, себебі компания ұстанатын страте гия ның әрбір аспектісін қайталау бұл аспектілерді алдымен белгілі тәртіппен біріктіруді қажет етеді. Ақпарат көзі: Urban Outfitters Inc., 10-К Report to January 31, 2009 (Washing ton: Sec, 2008); M.E. Porter and N. Siggelkow, Contextuality within Activity Systems and Sustainable Competitive Advantage, Academy of Management Perspectives 22 (May 2008): 34-56. Бәсекелік артықшылықтың түрлері: шығындар және дифференциалдау бойынша артықшылыққа жету Фирма жоғары көрсеткішті пайдаға (немесе әлеуетті пайдаға) қарсыластарымен салыстырғанда: бірінші дәл сондай өнімді немесе қызметті төмен бағамен ұсыну, екінші тауарға ерекшелік беру үшін жұмсалған шығыннан асып түсетін баға сыйақысын төлеуге дайын тұтынушыға ұнайтын ерекше тауар немесе қызмет ұсыну сияқты екі жолмен жете алады. Бірінші жағдайда фирма шығынды азайту арқылы артықшылыққа, ал екінші жағдайда дифференциалдау (ерекшеліктер) арқылы артықшылыққа ие болады. Шығындардың төменгі көрсеткіші бойынша артықшылыққа ие болу үшін фирма сала ішінде немесе салалық сегментте өзіндік құн бойынша көшбасшылыққа жетуді көздейді. Бұл үшін фирма «шығынды азайтудың көздерін анықтап, оларды қолдануы тиіс [және] стандартты тауарды ешбір ерекшеліксіз сатуы керек». 23 Фирманың бәсекелестерінен дифференциалдануы «фирма тұтынушыларға төмен бағадан өзге ерекшелік ұсынған» жағдайда жүзеге асады. 24 7.3-суретте бәсекелік артықшылықтың осы екі түрі көрсетілген. Бәсекелік артықшылықтың екі түрін фирманың таңдаған қамту кеңдігімен кең нарық немесе тар сегментпен үйлестіру арқылы Майкл Портер: шығындар бойынша артықшылық, дифференциалдау және шоғырлану секілді үш стратегия ұсынды (7.4-сурет). 7.2-СТРАТЕГИЯЛЫҚ ҚОСЫМША Әртүрлі нарықтардағы бәсекелік артықшылық Бәсекелік артықшылықты тудырушы және жоюшы күштер әр нарықта әртүрлі жұмыс істейді. Бәсекелік артық шылық жетілмеген бәсекенің болуына тәуелді. Ал жетілмеген бәсекені анықтау үшін, өз кезегінде саладағы ресурстар мен қабілеттіліктердің сипатын және олардың қандай жағдайларда пайда болатындығын анықтауға тиіспіз. Басты

24 III БӨЛІМ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ ЖӘНЕ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚҚА ЖЕТУ айырмашылықты құн тудырудың екі әдісі сауда және өндірістің аражігін ажыратып алған соң анықтауға болады. Сауда деп кеңістік пен уақыт аралығындағы сатып алу және сату әрекеттерін(алыпсатарлық), ал өндіріс деп ресурстардың түпкілікті өнімге физикалық ауысуын айтамыз. Сауда нарығын кейде жетілген бәсекеге сай келетін тиімді бәсеке орнаған нарық деп те атайды. Басты шарт бағаның барлық ақпаратты көрсетуі (мыс., құнды қағаздар, шетелдік валюталар мен фьючерстік келісімшарттар нарығы). Баға жаңа ақпаратқа лезде бейімделетіндіктен, нарықта сауда жасай тындардың еш қайсысы өзгелерден артық пайда таппайды. Кіріс мөлшеріндегі кез келген айырмашылық саудагерлер баратын тәуекелдің әртүрлі деңгейлерін немесе кездейсоқ факторлардыбілдіреді (сәттілік). Әрдайым нарықты «жеңу» мүмкін емес, басқаша айтқанда, бәсекелік артықшылық жоқ. Тиімді бәсеке орнаған нарықтарда бәсекелік артықшылықтың жоқтығы ресурстардың болуымен байланысты. Себебі бәсекелесуге қажетті екі ресурс ақпарат пен қаржы нарыққа қатысушылардың барлығына дерлік қол жетімді. Сондықтан олардың біреуінің бәсекелік артықшылыққа ие болуына еш негіз жоқ. Сауда нарықтарында бәсекелік артықшылық болуы үшін бәсеке үдерісіне қандай да бір кемшілік («тиімсіздік») енгізу қажет. Ақпарат тапшылығы: Бәсекелік артық - шылық ақпараттың болу дең гейіне байланысты, сондықтан ақ парат негізінде сауда жасау, яғни «ин сайдерлік ақпарат сау дасы» (ком панияның құпия ақпараттарын саудалау) бабы бойынша жазаланады. Трансакциялық шығындар: Егер де нарықта трансакциялық шығындарды есепке алмағанда, тиімді бәсекелестік орнаса, онда бәсекелік артықшылық трансакциялық шығындары ең төмен болған сатушыға тиесілі болады. Джон Богл осы қағидатты өзінің Vangard жарналық инвестициялық қорын құру кезінде қолданған. Оған тиесілі Vangard S&P 500 инвестициялық қордың трансакциялық және пайдалану шығындары жылына 0,5% құрап, көрсеткіштері бойынша Американың өзге жарналық инвестициялық қорларынан 90% асып түсті. Егер де нарықта белгілі әрекеттер жиі қайталанса (мысалы, кішкене фирма эффектісі, қаңтар эффектісі ), бәсекелік артықшылық нарық пси - хологиясын түсінетін және бұрынғы және болашақ бағалардың арасындағы байланысты талдай алатын (бұрынғы мәліметтерді талдау арқылы) сатушыларға өтеді. Баға ның шектен тыс өсіп кетуі әдетте, еліктеудің нәтижесі, демек, қысқа мерзім аралығында бәсекелік артық шылыққа өзгелерге еліктеу арқылы, ал ұзақ мерзімді бәсекелік артық шылыққа керісінше стратегияны таңдау арқылы жетуге болады. Өз гелер сараңдық танытқан уақытта қорықпай әрекет ету, ал өзгелер қорықпай әрекет еткенде, керісінше, сараңдық таныту деген қағидатты ұстанған әлемдегі ең табысты инвестор саналады. Өндіріс нарықтарында бәсекелік артық шылыққа жету аса қиын, себебі өндіріс қажетті ресурстар мен қабілеттіліктер дің күрделі үйлесімін қажет етеді. Әдетте, бұл нарықтарда ресурстар мен қабі леттіліктер жоғары дәрежеде сараланған. Сала ішінде ресурстар мен қабілет тіліктер үйлесімі әркелкі болған сайын бәсекелік артықшылыққа жету мүмкіндігі де жоғарылайды. Еуропаның электр қуаты өндіріс саласындағы қатысу шы лар дың әркелкілігі өскен сайын, мысалы, электроэнергетикалық (EDF, Electricite de France Франциядағы ірі мемлекеттік электр қуатын өндіруші компания, ENEL, Ente Nazionale per I Energia Elettrica ірі итальяндық энергетика компаниясы) компанялардың, газ компанияларының (Gaz de France компаниясы, Centrica британдық газ және электр қуатын тасымалдаушы компания), мұнай және газ компанияларының (Shell ірі мұнай-газ компаниясы, ENI, Ente Nazionale Idrocarburi италиялық мұнай және

7-ТАРАУ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚТЫҢ КӨЗДЕРІ МЕН ӨЛШЕМДЕРІ 25 газ компаниясы), электр қуатын өндіруші жеке компаниялардың (AES, Applied Energy Services электр қуатын өндіруші америкалық компания, E.ON неміс электр қуатын өндіруші ірі компания) және жел генераторларын шығаратын компа ниялардың бәсеке лік артықшылыққа жету мүм кіншіліктері артып, олардың арасындағы пайда көр сеткіштеріндегі айыр машылықтар ұлғай ды. Бәсекелік артықшылықтың жойылуына фирмалар арасындағы ресурстардағы айырмашылықтар әсер еруі мүмкін. Егер бір-бірімен бәсекелес компанияларда ресурстар мен қабілеттіліктердің ұқсас болса, еліктеу оңай жүзеге асады. Ал егер ресурстардағы айырмашылық жоғары болса, бәсекелестік өзге стратегияларға негізделіп жүзеге асуы тиіс. 7.3-СУРЕТ. Бәсекелік артықшылық көздері 7.4-СУРЕТ. Портердың жалпы стратегиялары Шығындар талдауы Стратегиялық басқару бойынша саладағы бәсекелік артықшылыққа шығындар бойынша артықшылық басты негіз болады. Бұл экономика мамандарының баға бәсекеде басты құрал болып табылады деген көзқарасына сәйкес келеді. Сондай-ақ, бұл үрдіс ірі өнеркәсіптік компаниялардың өткен ғасыр бойына жаппай өндіріс пен жаппай дистрибуцияға инвестициялар құю есебінен масштабтан және біріктіруден үнемдеу әдістеріне талпынысын көрсетеді. 1970 және 1980 жылдары шығындар бойынша артықшылық талдауы тәжірибе қисығына (яғни, бір өнімнің өзіндік құны мен өндіріс көлемінің өзара байланысы) бағытталды (7.3-стратегиялық қосымша).

26 III БӨЛІМ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ ЖӘНЕ БӘСЕКЕЛІК АРТЫҚШЫЛЫҚҚА ЖЕТУ Соңғы онжылдықта компаниялар шығын тиімділігіне қатысты ойларын түбе гейлі өзгертті десе болады. Нарықтары енді қалыптасып келе жатқан елдердегі бәсекелестіктің өсуі батыс және жапон фирмалараның арасындағы қарқынды баға қысымына әкелді. Нәтижесінде шығынды азайту мақсатында аутсорсинг, оффшоринг, реинжиниринг, үнемді өндіріс, ұйымды басқару деңгейлерін қысқарту секілді шығындарды азайтудың жаңа әдістері кеңінен қолданыла бастады. Шығындар бойынша артықшылықтың көздері Фирманың үлестік шығынының (бір өнімді өндіруге жұмсалған орташа шығын) жеті негізгі детерминантасы бар. Бұларды сондай-ақ, шығынды қозғаушы күштер (шығындар драйвері) деп атаймыз (7.5-суретті қараңыз). Әртүрлі салаларда, бір сала ішіндегі әрбір фирмада шығынды қозғаушы күштердің салыстырмалы маңыздылығы бірдей емес және бір фирманың әр қызмет түрінде де түрлі болып келеді. Белгілі бір фирмадағы шығынды қозғаушы осы күштерді зерттей келе, фирманың шығындар құрылымын бәсекелестерімен салыстыра аламыз және тиімсіздік көздерін анықтап, шығындар тиімділігін жетілдіру жөнінде кеңестер бере аламыз. 7.3-СТРАТЕГИЯЛЫҚ ҚОСЫМША Boston Consulting Group компаниясы ұсынған тәжірибе қисығы Тәжірибе қисығының негізінде Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде Либерти жүк кемесі мен ұшақтар құрастыруға кететін уақытты жүйелі түрде азайту әдісі жатыр. 25 Бөтелке қақпақтары, тоңазыт қыштар өндірісінен бастап қа лааралық байланыс және сақтандыру салаларында жүргізілген бірнеше зерт теулер нәтижесінде BCG (Boston Consulting Group) тауардың бір бірлігін өндіруге жұмсалатын шығынның (бағаның) жүйелі түрде азайып, өнді рістің артқанын байқады. BCG компаниясы зерттеу нәтижелерін «Тәжірибе заңы» деп жинақтады. «Тәжірибе заңы ның» мәні мынада: өндірістің жиынтық көлемі екі есеге артқан сайын, өнімнің бір бірлігіне жұмсалатын қосымша құнның шығыны тұрақты шамаға азайып отырады (әдетте 20-30%-ға). Бұндағы «өнімнің бір бірлігіне жұмсалған шы ғын» компоненттер мен материал дарға жұмсалған шығынды алып тастағаннан кейінгі өнімнің бір бірлігіне жұмсалған жалпы шығын. Үлестік шығын мен өндіріс көлемі арасындағы байланысты: С n = C 1 n-a деп бейнелеуге болады. Мұндағы С 1 тауардың ең алғашқы бірлігінің өзіндік құны; С n n бірлік тауардың өзіндік құны; n өндірістің жиынтық көлемі; a тауар өндіріс көлемін есепке алғандағы баға икемділігі. Тәжірибе қисығының стратегия жүргізуге айтарлықтай ықпалы бар. Егер фирма бәсекелестеріне қарағанда шығаратын өнім көлемін арттыруға дайын болса, онда фирма тәжірибе қисығымен төменге қарай бәсекелестерімен шы ғындар айырмашылығы арасындағы қашықтықты ұзартып, жылдамырақ қозғала бастайды. 26 BCG кез келген фирманың стратегиялық мақсаты нарықтағы үлесті барынша арттыру арқылы өндіріс көлемін ұлғайту деп атап өтті. BCG мотоциклдер өндірісінде Honda компаниясын осы стратегияны ұстанған деп көрсетті. 27 Кейбір зерттеулердің нәтижесі бойынша пайдалылық пен нарықтық үлес